Не
обижаются, губя
Материал связан со
страницами
Елена
Маркушина, выпуск
блога Harvard Business
Review, авторская версия, август
2008 г
.
-
Вы должны провести воспитательную работу!
Директор
нервно ходил по кабинету, ощупывая себя по
карманам костюма в поисках сигарет.
-
Кого нужно охватить заботой на этот раз?
-
И не надо! Не надо иронии! - Он закурил и
плюхнулся в свое генеральское кресло. – Мне
надоели манеры ваших коллег-революционеров!
Распустились тут! Почему я должен
успокаивать старейших работников
предприятия?! Елизавета Павловна – одна из
лучших работников, лояльный, ответственный
человек. В конце концов, она – женщина!
-
«И, выходит, ябеда», - подумала я и спросила
– Так о чем мне с ней поговорить?
-
Не с ней! А с вашими скороспелыми
руководителями проектов. Вы знаете, что
сказал ей этот ваш Кипелов?
Я
молчала и, внимая шефу, пыталась понять,
действительно ли столь высокий накал
эмоций связан у него с тем, о чем он говорит,
или кто-то просто успел испортить ему
настроение?
-
Вы понимаете, что он ее обидел?! И не делайте
вид, что не понимаете, о чем я говорю - вы
там были!.. И это уже не в первый раз! Ваш «передовой
отряд» вообще не считает нужным подбирать
выражения! Он заявил ей, что она, видите ли,
не знает структуру нашей КИС и чего-то там
не может…! И это Глыдина! Которая стояла у
истоков автоматизации в компании! Чего
молчите?!
-
Жду ответа на вопрос или постановки задачи.
-
А что, еще не ясно?! Вы понимаете, что
человека обидели?
-
Я понимаю, что человек обиделСЯ, но так и не
могу понять, что от меня нужно.
-
То есть Вы считаете – это нормально!? И еще
время мое тут отнимать на разъяснение
очевидных вещей!
-
Ну, вы же сами сказали, что я там была.
-
Ага! То есть вы согласны, что Кипелов обидел
человека?!
-
Нет, конечно.
-
То есть, как!?...- Директор ошарашено
посмотрел на меня, решая, как это
воспринимать: как возмутительную наглость
или…
-
Фраза «Вы не знаете текущей структуры нашей
КИС» была адресована не ей лично, а еще двум
участникам совещания. Плеханшин и Еремин
отреагировали на это запросом недостающей
информации. А вот Глыдина почему-то
предпочла разразиться слезами... Вы
совершенно правы, Елизавета Павловна не
только стояла у истоков нашей КИС, она стоит
там до сих пор и участие в развитийных
проектах для нее, похоже, сплошное
страдание.
-
Но ведь с Кипеловым надо что-то делать?
-
Нет, не надо.
И
разговор ушел в совершенно другую
плоскость...
Мы
не несем ответственности за чувства других
людей. Эту мысль мне приходится доносить
и разъяснять чаще, чем коллегам из других
отраслей менеджмента. С точки зрения
директора по развитию в этом нет ничего
удивительного. Когда наступают перемены,
многим они не по нутру.
«Нельзя
создать ничего нового, не задев гордости
людей, которые уверены, что нет ничего
лучшего, сделанного ими»¹.
Недаром компания,
где в этом уверены - Lend
Lease - стала
мировым лидером девелопмента. Только
честные перед собой и другими организации
остаются в здравом уме и не тонут в
бесконечных «как бы», подменах понятий и
двойных стандартах.
Еще
до начала заметных и затратных
преобразований должна пройти «маленькая
победоносная война» на поле корпоративной
культуры. Надо начинать говорить правду,
менять свое отношение к ошибкам, к
несовпадению взглядов, к кризисам, к
состоянию неопределенности. Это понравится
далеко не всем. Если вы не готовы расстаться
с оппозиционерами, потому что они дороги
вам как память, работайте над их
восприятием происходящего. Предложите
примерить на себя будущее, перспективу
трудностей, дискомфорта и, самое главное, –
неопределенности результата (даже если вы
уверены в успехе, никаких железных гарантий
вы дать не можете). Возможно, компания
изменится настолько, что застой покинет её
навсегда, а вслед за ним уйдут те, кому он
жизненно необходим. В той же Lend
Lease «тебя
постоянно выталкивают из состояния
комфорта. Люди либо наслаждаются работой в Lend
Lease, либо
совершенно не выносят ее».
Мы
не несем ответственности за чувства других
людей. На Страшном Суде мы будем отвечать
только за свои чувства, мысли и поступки.
Один за то, что он сказал, а другой – за свою
реакцию на сказанное.
Мне
приходилось встречать талантливых и во
всех отношениях достойных людей,
безуспешно пытающихся сделать карьеру в
импрувменте. Сердца их были переполнены
переживаниями о том, что их действия,
суждения или решения стали причиной
страданий коллег по работе. Избегая
огорчений, они начинали довольствоваться
полутонами. Немного пастельной краски
здесь, чуть меньше напора там, пинта ложной
дипломатии тут – и «все люди братья». Все те
же, там же и, увы, так же. Если вы хотите быть
эффективными агентами перемен - примите тот
факт, что недовольные есть и будут всегда.
Ты сделал то, что должен был сделать? Memento
mori²
и спи спокойно.
Когда
в 2003 году на нашем сайте вышла статья о
портфельных карьеристах³,
многие отклики на неё содержали вопрос: «Как
это так? Ему всё равно, что думают о нем
окружающие». Толкование данного качества
человека с карьерой портфельного типа
содержит акцент именно этого характера.
Самоуважение и «ответственность на себя»
не означают, что вы непременно столкнетесь
с антиобщественным поведением. Именно
портфельные карьеристы, из которых чаще
всего получаются успешные Лидеры Перемен,
показывают нам пример лучшего выбора
приоритетов в работе. Они трудятся не на
директора лично, а на всю компанию; сверяют
свои поступки с ценностями более высокими,
чем те, которые приняты в рамках одного
сообщества; избегают панибратства и
предпочитают общаться «на Вы» даже с теми,
кто им симпатичен и близок по духу. Это
перестает казаться странностью, если
допустить мысль, что завтра этим
замечательным людям, возможно, придется
услышать нелицеприятные вещи или попасть в
некомфортную для себя ситуацию.
Мы
не несем ответственности за чувства других
людей. Вспомните
об этом, когда вашему рассмотрению
предложат неожиданные причинно-следственные
связи. Как только перед вами эмоционально
окрашенное событие, рассмотрите его по
частям - действительно ли результат стал
следствием этой причины, и есть ли,
собственно, связь. Так будет гораздо
сложнее застать вас врасплох заключениями
в стиле: «В 1945 году Советская Россия
непропорционально применила силу,
вследствие чего всенародно избранный лидер
немецкого государства покончил с собой».
Ведь в бизнесе бывают и оценки последствий
принятых ранее решений, и формулировки
стратегических прогнозов, и толкование
действий конкурентов и много что еще.
И
будьте готовы к тому, что Ваша взвешенная,
трезвая, осознанная и ответственная
позиция в данном вопросе вызовет активный
протест тех, для кого эмоции вокруг
отношений - главный питательный бульон
среды обитания. Ведь если вас нельзя будет
вызвать на ковер и высказать "ай-яй-яй"
в защиту обидевшегося, то придется искать
другое рулевое управление вами... Овладение
социально-ролевым анализом поможет вам
такую реакцию оцифровать
и спрогнозировать, а это уже немало для
дела перемен. Анатомия межличностных
процессов глубоко разбирается на нашем
курсе по организационному
поведению, но до потребности в таком
обучении компании, как и человеку, еще нужно
дорасти.
Организации — это живые организмы, они
чувствуют; каждая их клетка дышит,
развивается или умирает. Кто-то до прихода в
компанию работал над собой, читал нужные
книжки, заставлял душу трудиться, прошел
свою школу воспитания чувств. А кто-то читал
совсем другое, прожил жизнь иначе, и если
там не к чему апеллировать, оставьте
человека наедине с его правом копить обиды,
а не радости открытий.
Вам самому, как только вы действительно
начнете внедрять изменения, предстоит
стать мишенью для многочисленных нападок,
критики и провокаций. Если вы обидчивы -
забудьте о профессии развивающего. Если вы
еще не приняли факт того, что реакция на
высказывание или поступок - это тоже
поступок, не ввязывайтесь в сложные проекты,
подготовьтесь к ним. Суждение "мы не
несем ответственности за чувства других
людей", прежде всего, полезно вам самому.
Сотрудники компании не виноваты в том, что
вы так тяжело переживаете их нежелание
совершенствовать бизнес-процессы.
Генеральный директор не виноват в том, что
вы не спите ночами, мучительно придумывая
аргументы в пользу изменений корпоративной
культуры. Самые разные "они" не
виноваты, что вам не всё равно...
В
импрувменте есть правило: «Никакой человек
не …, если не доказано обратное». Помогать
поискам доказательств, увы, придется
вам. И если работу созидателя-революционера
вы любите по-настоящему, не отказывайтесь и
от этой стороны своей профессии. Не
отрекаются, любя.
¹
Полли
Лаббар – руководитель проектов Lend
Lease. Журнал «Искусство
управления», N
4,
2000 г
.
²
Memento
mori (лат.) –
Помни о смерти.
Высказаться
Галина
06.10.2008 |
Украина
Бердянск
|
Это хорошо в
теории. А на практике, когда нет выбора
в кадрах приходится терпеть даже
хамство. Удивительно, что на перемены
не соглашаются совершенно молодые люди,
у них вопрос - "не зачем?", а - "к
чему? все нормально".
|
Markus
07.10.2008 |
Санкт-Петербург
|
В журнале "Гарвард
Бизнес Ревью" (август 2008) вышла
статья "Тойота. Единство и борьба
противоположностей". В ней особое
внимание уделяется культуре
открытости. "Чтобы все все знали",
"сотрудники свободно говорят
начальникам "нет"", "мы
удивились, услышав нелицеприятные
мнения о компании и топ-менеджменте".
В статье, как это часто бывает, не
сказано: а как, собственно, этого
добиться. Статья Маркушиной посвящена
одному из первых практических шагов.
Прежде всего меняется отношение к
негативной информации как услышанной,
так и сообщаемой. Это не просто сложно,
это для многих непостижимо и
неприемлемо. Пример последней передачи
Гордонкихот с Ксенией Собчак https://www.1tv.ru/gordonkihot/
Известный журналист ММК отказывается
высказать гостье в глаза все, что он
думает, несмотря на то, что она прямо
просит об этом. Он в принципе считает,
что говорить в глаза правду (и не только)
- дурной тон, недопустимое поведение.
Чтобы говорить об отношении к
услышанному "обиделся"/"не
обиделся", надо сначала захотеть
услышать, как и захотеть сказать. Много
ли людей готовы к этому в обычной, а не в
служебной жизни? Подобные материалы
адресованы лично читающему, его
собственному восприятию. Если в это
время он думает не о своих реакциях, а о
чужом поведении, то идея прошла мимо.
Многие из нас в Кинсмарк групп
сталкивались с подобными идеями в
разных источниках в разное время,
каждый по-своему, и этот персональный
труд помог взрослению каждого из нас.
Во многом в этом причина нашего
успешного долгожительства в профессии.
Тут нет ничего страшного или особо
сложного. Попробуйте: раз - и понял:) И
когда вокруг тебя оказываются люди,
которые думают перед тем, как сказать (отвечать
за это придется), думают перед тем, как
отреагировать (за это тоже), то многое
становится хорошим не в теории, а на
практике. А если люди не думают вовсе -
что ж, и это их выбор, за который тоже
придется отвечать.
Люди не соглашаются на перемены, когда
в компании нет однозначно всеми
понимаемых категорий "что для нас
хорошо", а "что плохо". Эти вещи
относительны. Отношение к переменам ни
как не связано с возрастом, но связано с
личной системой координат человека,
где его "нормально" не совпадает с
нормой с точки зрения компании.
Обратите внимание - КОМПАНИИ, а не
одного специалиста, даже самого
продвинутого. |
Высказаться
|