Управлять как Toyota
Материал связан со
страницами:
Стивен Спир. Эпизод
статьи журнала Harvard
Business
Review
Россия, сентябрь 2004 г. Размещено у нас 28.02.05.
Знаменитая производственная
система корпорации Toyota
дала миру великолепные автомобили и
вырастила плеяду превосходных менеджеров.
Но, оказывается, расшифровать ДНК-код Toyota
проще, чем воспроизвести его. Между тем
удачные опыты такого рода есть, и мы
рассмотрим один из них.
…На прежнем месте работы
руководство неоднократно поощряло Дэллиса
за его умение решать проблемы. Но на
предприятиях Toyota
он, к своему удивлению, обнаружил, что
решение проблем – обязанность рядовых
рабочих и руководителей нижнего уровня: чем
выше ранг менеджера, тем реже ему
приходится заниматься этим самому.
Фактически задача менеджера Toyota
– дать подчиненным возможность решать
проблемы. Тахакаси, один из топ-мененжеров
корпорации, в процессе подготовки Дэллиса
действовал не как технический специалист, а
как учитель и наставник. Он помог
подопечному пройти курс стажировки, не
подсказывая в явном виде, чему тот должен
научиться. Даже когда Такахаси обучал
Дэллиса конкретным навыкам, он это делал
лишь для того, чтобы стажер смог более
эффективно экспериментировать. К примеру,
однажды наставник показа ему, как наблюдать
за действиями отдельных рабочих, чтобы
подметить непродуктивные движения и
признаки утомления, в другой раз дал совет,
как строить экспериментальные модели. Но
сам он не внёс ни одного
рационализаторского предложения,
ограничиваясь лишь подсказками типа «Обрати
внимание на этого человека» или «посмотри,
нет ли в его действиях напряжения,
неловкости».
Тахакачи предоставил стажеру
все ресурсы, необходимые для повышения
скорости работы. Например, на заводе в
Каминго Дэллису был выделен напарник,
помогавший передвигать оборудование,
менять конфигурацию проводки, закреплять
детали и т.д. Благодаря этому у стажера было
больше времени на эксперименты. Кроме того,
Тахакаси и начальник цеха посещали участок,
на котором Дэллис тестировал свои идеи, и
помогали скорректировать планы до начала
изменений. Когда Дэллис предложил
модификацию измерительной секции,
начальник цеха показал ему, как быстро и без
затрат соорудить картонный прототип, на
котором можно проверить оптимальность
предлагаемых размеров, углов и т.д.
Такая необычная схема
взаимоотношений между менеджерами и
рабочими обеспечивает высочайшую
продуктивность при решении сложных задач
на всех уровнях производства. «Я, человек с
опытом работы на заводе по производству
двигателей, увидел в Камиго сборочную линию,
пущенную 15 лет назад, но до сих пор успешно
справляющуюся с изготовлением двигателей 90
различных типов, - вспоминает Дэллис. –
Поразительно, как много усовершенствований
им удаётся осуществлять с помощью простых
средств.
Каждое изменение было
результатом очень глубокого осмысления
проблемы». Главная идея производственной
политики Toyota
состоит в том, что любую функционирующую
систему можно усовершенствовать, если на
каждом её уровне сотрудники внимательно
наблюдают и интенсивно экспериментируют.
Всего за три месяца стажировки Дэллис
научился тому, как помогать другим
выдвигать и реализовывать рацпредложения.
Возможно, в этом и состоит главный фактор
успеха Toyota*.
Снова в Америке
Чтобы проверить, насколько
Дэллис усвоил преподанные ему уроки,
Тахакаси вновь послал молодого специалиста
на тот завод в США, где он начинал обучение.
Как мы помним, стажер еще до поездки в
Японию успел реализовать многие из своих
идей, однако ему не удалось довести
эксплуатационную готовность оборудования
сборочной линии до намеченных 95%. Теперь
наставник дал ему еще один шанс. Правда, на
этот раз Дэллис понимал, что о прежней роли
– человека, самостоятельно решающего
проблемы, -ему
придется забыть.
На новом этапе Дэллис при
поддержке Такахаси работал вместе с
мастером сборочной линии и его помощником,
обучая бригадиров и рядовых рабочих решать
проблемы, чтобы они могли сами устранять
мелки неполадки. При этом выяснилось, что
бригаде трудно следить за хором выполнения
общей задачи и одновременно выявлять
проблемы по мере их возникновения.
Следовало усовершенствовать «визуальное
управление» рабочим процессом, научиться
определять, что идут хорошо, а где
необходима коррекция и какая именно. Дэллис
посовещался с мастером и его помощником, и
они вместе составили график работы по
выявлению проблем и распределили, кто за
что отвечает. Члены бригады приступили к
наблюдениям и поиску решений проблем, Дэлис
заходил к ним (точно так же, как три месяца
назад к нему заходил Такахаси), задавал
вопросы и помогал таким образом выявлять
проблемы. Результат превзошел ожидания:
эксплуатационная готовность оборудования
поднялась до 99%.
Три месяца стажировки кардинально
изменили представления Дэллиса о месте
менеджера в производственном процессе..
Наблюдая за тем, как руководит его
подготовкой Такахаси и как происходит
стажировка других специалистов, Дэллис
понял, что топ-менеджеры не должны
заниматься непосредственным устранением
сбоев, их задача – формировать команды
первоклассных руководителей, способных
учиться путём непрерывного
экспериментирования. Формально после
возвращения речь шла о той же цели, что и
прежде, - доведении эксплуатационной
готовности оборудования до 95%, но теперь он
знал, что эта цель поставлена вовсе не перед
ним. И только тогда Такахаси счёл свою
работу выполненной и допустил Дэллиса к
работе, предусмотренной контрактом.
Возможно,
стажировка в режиме полного погружения –
вроде той, которую прошел Дэллис, -
единственный способ понять, как действует
производственная система Toyota,
и тем более научиться совершенствовать её.
Кроме того, важно помнить, что любой человек,
приходящий в Toyota
извне, попадает в компанию, имеющею
богатейший опыт оптимизации и
рационализации. Темпы внедрения
усовершенствований здесь чрезвычайно
высоки – большинство других организаций
могут об этом только мечтать. Маловероятно,
что кому-нибудь удастся в течение
нескольких недель и даже месяцев
постигнуть, а тем более воссоздать юту
мощную и своеобразную культуру. И всё же,
думаю, любая компания получила бы огромные
преимущества, если бы разработала и
внедрила у себя программу подготовки
специалистов, подобную описанной в этой
статье. Вы желаете воспроизвести ДНК-код TPS?
Тогда рекомендую начать строить
производственный процесс на основе
принципов Toyota и
наладить подготовку менеджеров, которые
будут руководствоваться ими в своей работе.
*
Эксплуатационная готовность оборудования
определяется соотношениям времени
полезного использования машины и общего
времени его работы. К примеру, если на
обработку поверхности детали требуется 8
минут, но из-за технических простоев полное
время операции увеличивается до 10минут, то
эксплуатационная готовность оборудования
– 80%. В идеальном случае она составляет –
100%.
Материал связан со
страницами:
Высказаться
|